案頭有一則舊聞：說的是去年年初，江蘇省電力公司以“頂層設計、過程控制、末端治理、文化引領、創(chuàng)新驅動”為戰(zhàn)略發(fā)展思路，提出了爭當“兩個一流”排頭兵、率先開展國際一流企業(yè)的工作目標。讀來不禁生出一番感慨來。

爭當排頭兵，體現(xiàn)的是一種拼搏一流的發(fā)展目標，一種奮力爭先的精神狀態(tài)，一種敢闖敢干的決心勇氣。也就是說每項工作、每份事業(yè)，都要樹立爭當排頭兵的意識，確立爭當排頭兵的標準，達到爭當排頭兵的成效。大事小事、千事萬事，事事爭當排頭兵。爭當排頭兵，不是按兵不動、坐享其成，不是毫不關己、隔靴搔癢，在時間維度上就是立即行動、絕不能自甘落后，在空間維度上就是深入其中、絕不能空喊口號。只有這種時空的緊迫感和責任感，才會真正融入到這種“百舸爭流、萬箭齊發(fā)”的發(fā)展態(tài)勢之中。

江蘇電力憑什么爭當“排頭兵”？這絕不是一句說在嘴上的空話，江蘇公司緊接著戰(zhàn)略發(fā)展思路后，又多維度、多層次構建指標體系，將指標體系分為省級公司和市級公司兩個層次，創(chuàng)建省級公司開展國際對標的分層立體對標模式，以“戰(zhàn)略與管理”“業(yè)務與市場”“財務與績效”“創(chuàng)新與成長”四個維度作為一級指標，并逐步分解為二、三、四級指標。其中，省級公司層面包括國際對標、國內對標兩個版本。對標過程分為選擇對標對象、收集數(shù)據(jù)信息、確立標桿、校核權重、測評分值、診斷分析、管理提升、總結評估八個步驟，同步開發(fā)國際對標信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)國際對標工作的全層級、全過程管理。爭當“排頭兵“的目標，使江蘇公司呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢。2012年，江蘇公司完成固定資產(chǎn)投資368.7億元，同比增長11.86%，實現(xiàn)營業(yè)收入同比增長14.69%。

對于致力建設“世界一流電網(wǎng)，國際一流企業(yè)”的公司來說，國際對標為江蘇電力帶來一面鏡子，既看到了別人，也照到了自己，兩相比照，提供了完善與優(yōu)化的另一種維度。愿江蘇電力在了建設“排頭兵”的維度中，能切實履行企業(yè)優(yōu)質服務責任、企業(yè)公民責任、員工發(fā)展責任，打造公司民生服務品牌。